。有一个共同点就是，这一些企业都在一个细致划分领域做了超过10年。10多年以来，大都是做同一类的产品。或者是中间有做过其他的产品，但后来研发放弃做新产品了。
说实线万以上就算是可以活下去的那种，但是过亿的业绩，绝对是有一定的利润。如果是10%-15%的利润，企业老板一年稳赚到1千万以上，算是不错的收获。5000万的业绩，一年赚个几百万也还行。
在深圳有不少老板做到了破亿这个规模，但是后来也发现，要再做大一个数量级，难度系数就感觉大多了。不断地想办法，购买新设备、增加研发人员做新产品，扩大市场到海外，这些都在尝试，成功的不多。有的是在工业领域做好产品，有的是做出新的产品，不断寻找新市场。最后都没有冲高到10亿，所以也很难在长期资金市场上获利更大的助力。
这个问题，我在采访很多企业老板的时候都聊过。做生意，要讲天时地利人和。在这里，我作一些总结。也许有不对或不完善之处，老板们觉得不对，可以一起互动讨论。
超大规模的商品市场，例如过百亿千亿万亿的，大型资本或大企业肯定看到了，不会给中小企业或初创企业机会。你可以有先发优势，但市场一起步，大企业与大资本相结合，立刻就有后发优势，没形成护城河，市场一下子就会被抢。
留给中小企业的市场，只能是小级别的市场，例如十亿级。通常这一个市场会有10个以上的企业在玩，头部企业3亿，后面平均每家也不到一个亿的样子。对于大资本或大企业来说，这就是一个鸡肋市场，蛋糕吃不吃都没太大意义。
单品做到了成熟市场之后，在此基础上市场再做增长会非常难。例如，针对特定残障人士的特殊产品，如轮椅或助听器市场，全球市场的容量上限就不高。如现在的额温枪市场，以后每年的增量又恢复到正常量，做这一个市场的传感器不能出新产品，又如何去做大业绩？恐怕哪怕左撇子用的剪刀，都远比前面的市场要大。
做到了1亿营收的企业，即3千万左右的毛利，除掉税收也就2千万，有能力投入到扩大研发团队中，即使没有多个股东和外部股东，这个利润规模不会在新产品上研发all in，因此在新产品研究开发上，与外部竞争优势不明显，新产品推出的速度肯定快不了，新品种类肯定也多不了。
中小企业大多只能维持在自有产品赛道上不断做微创新，稳住和筛选老客户，提升产品单价或增加单客业绩的基础上，增加新客户。对于全新品类的产品研制，需要跟外部联合或引入投资，成立新的公司招收新的团队做。企业做大的过程中，不得不裂变出新的公司了。
这个不多说，一起吃苦容易，一起享福难。创业容易守业难。一个产品钱赚大了，分钱肯定分不均。不爽的牛人就会出走，在市场上产生一个分蛋糕的对手。中国市场经济发展的不够成熟，老板们宁可人才出走多几个对手，也不愿意分钱的案例说不完。说到底，都是对自己的充分自信，以及市场经济分蛋糕规则理解不成熟造成。
供应链上的合作伙伴不愿意一家独大。多一个客户或合作伙伴，对自身在市场上来说并不一定会少赚，但肯定更有谈判权力。
市场不希望有独大的企业，多几个下游玩家，对自身的资金风险可最小化，对自身的利润可以最大化。
市场是个神奇的东西，你想发生的不一定会发生，你不想发生的，根据规律他还是会发生。当然，有一些行政手段去干预，就不是这样的市场结果了。例如，政府主导的采购市场，很容易出现独大、垄断性的生产商或供应商。
历史传统的需要。例如，每年中元节的祭祀品采购，它就是这么大，就是这一个量。你再投多少钱进去，也就这个量，你想要做大，老天会答应么？
每年要更换的电表、手表或燃气表，或者是工业传感器的数量。这些品类有他的产品常规使用的寿命和周期，全国每年的市场容量相对来说比较稳定和固定。
每个细分市场都有自己的供应商与制造商，每个制造商都有自己的商务开拓能力与关系，再加上公开的招标规则，所以大家都可能会维持固定的业绩营收和利润。
除非你找到新的市场。例如通过海外电商寻找到更多的花钱的那群人，来做大自己的业绩。能做大的大多数都是2C的产品，头部品牌优势太大，都要争第一名。
这也是亚马逊电商这么火热的原因。但历经2021年的亚马逊关店一役，深圳电商企业们抱团损失了1000亿以上，造血不成变失血，后面如何恢复过来都是问号，新生代会不会再抱团去送S，值得深思。
做细分领域的小而美是中小企业最好的状态。愿所有中小企能维持小而美，老板夜夜睡得香，员工每天还能帮老板赚到钱，同时月月能搞搞小团建。
不从实际出发的要做大，可能会S于超大企业的攻击，或许会S于不明朗的政治因素，或者是S于亚马逊不给机会的严打，或者是S于老板的几把豪赌。
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